眾所周知，國家已對醫聯體建設發布了《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》，明確了醫聯體建設作為新興領域，一個重要環節是對醫聯體相關的業務模式、工作核查等方面有了可資借鑒的意見，但這都需要花費大量的時間和精力，歷時時間也比較久。
現今醫聯體市場的規模在不斷擴展，按理說醫療服務產品的滲透也將隨時代的改變而加深，基于醫聯體內涵與外延式并重發展的考量，改善醫院的業務結構，基于市場環境、醫院發展戰略、交易成本及風險控制等因素的考慮，產生1+1>2的協同效應。但事實并非如此。
現今醫聯體發展事實，依然是“抄了近路”的傳統醫療輔助手段，提供的服務并沒有促進醫院高效的資源整合，涉及方面越來越相似。目前尚未有醫聯體業務能為基層醫院帶來穩定的業務流水，基本都停留在業務研究上。
顯而易見，評價醫聯體一個重要標準就是醫療服務運營效益是否得以提升，首先要看到醫聯體是不是有一些落實，推進醫院的速度，產品在醫院的一些反饋，形成點的擴散，然后再形成點的組集有沒有落實下來，這可能是現階段一個比較重要的點。
其次，確保給基層醫院提供相關匹配的對接服務，能否安全可控、程序合法。但用什么樣的標準和規范仍在討論當中。那么，公立三甲醫院作為醫聯體戰略巨頭，也是市場大賽道的壟斷者，實際醫聯體落地見成效則都是需要時間和市場證明的。
事實上，“生態”是現今被提及次數最多的一個詞語。對于醫聯體而言，服務是核心，技術是支撐。而多數醫聯體并不清楚自身所處的市場格局該是個什么樣，只是體現在入場時間和形式上。
按理說，醫聯體是一個充滿潛力的資源池，具有一核兩圈屬性：以技術為核心產業化，以及品牌加工圈和孵化圈。大醫院的優勢是面鋪得開，小醫院會在某幾件事情上做的比較精。都是處在某一個細分領域上一個起跑線。
更重要的問題是，怎么去權衡醫聯體建設速度和質量之間的關系？醫聯體最終會形成怎樣的行業生態？其實在效果和質量上需要一個長線的發展，醫聯體可以共同探討如何提升質量，而不是共同探討醫聯體怎么做分工上都不是特別清楚。
所謂分工既注重頂層設計的整體性，還要注重開放包容的延展性，而其中最重要的一點，就是服務至上的持續性，這主要體現在于如何運用現有資源跟實力，去持續接入到基層醫院發展的方方面面。方方面面是根據不同醫院的服務特點提煉出方法論，并對產品進行訂制化的模板改造。
譬如說，醫聯體自身業務與合作伙伴之間的職責劃分，要有明確的規劃，怎樣以技術資源的形式幫助體系內合作伙伴成長、內部進行更有效率地資源整合，并將進一步完善醫院服務團隊，激發醫院服務市場形成產業閉環。即從高到低四個層次的思考框架：①分析市場格局→②中長期學科建設策略→③單科室業務策略→④操作層面策略。這是所有醫聯體實至名歸的操盤手每一步都恰好踩在點上的目標。
如今醫聯體熱度非常高，已經進入了關鍵階段，醫聯體的發展也進入了深水區，醫聯體到底能夠解決什么樣的問題？產品聚焦到什么領域？上下游醫院怎么緊密結合？產品怎么解決臨床實際問題？其實還有一系列探討未來每家醫聯體的發展方向有什么不同？做這些數據標準化、結構化，又和臨床醫生價值捆綁的足夠好。
醫療效率提升是一個國家命題，只不過在具體的策略上沒辦法一蹴而就，需要不斷迭代。在三甲醫院想要打造的醫聯體平臺生態中，至今還沒有特別明確和成熟的思路，還在摸索。這段目前看不到終點的路，卻將成為醫聯體構筑起來的壁壘。
醫聯體篳路藍縷。醫聯體不僅是新技術問題，也不僅是新醫療問題，更不僅是新的商業模式和新的商業機會的問題，它甚至對傳統的的醫療服務理念都帶來了沖擊，是涉及醫療方方面面的重大變革，因為它的復雜性帶來了商業模式如何建立，怎樣實現臨床流程整合，專科疾病的整體解決方案在診前、診中、診后整個就診流程中的效率提升，獲得階段性成果有更多作為的難題。
如何進行基層醫院成長空間資源有效整合對于醫聯體來說也是一個挑戰。在商業模式尚不清晰境況中，制定出行業游戲規則可能更為關鍵。商業模式一定是政府層面、醫院層面共同去推動協調的。如果仍然以資源一體化來理解醫聯體、發展醫聯體，都會陷入誤區。
誤區致使醫聯體缺乏創新，同質化嚴重無法突破自身的天花板，用戶體驗極差，導致用戶粘性大幅降低；加之運營方式單一，宣傳渠道狹窄，續航力明顯不足，發展疲態明顯。解決不了核心問題，所得到的收益可想而知。
通俗講，醫聯體這個市場規模業務量究竟有多大？同樣是提供服務的平臺，衛生院平臺和社區平臺，自然業務大小不同。這個問題很大程度上要看醫聯體為基層平臺創造了多大價值，是切入醫院一個科室環節，還是創造新的市場？
這些多細化的場景，醫聯體不是踏踏實實把產品做好，把技術做好，而是在一系列“打臉言論”宣傳上吹得太過了。更重要的是，很多醫療用戶并沒有在線上消費的習慣，因此，流量轉化率低是醫聯體業務開展的首個難點，并沒有完成很好的融合。
從通常思維邏輯來看，市場賽道的不同的階段，醫院對醫聯體能力的看重是不一樣的。醫聯體看重的是賽道長度（市場達到相對穩態的速度）、寬度（市場格局）和高度（資源，天花板）。打透行業需要數年甚至10年之久，是個小火慢燉的過程。
這其中，醫聯體的滲透率和滲透率增長的速度是很關鍵的指標。有的醫院天花板不高，比如單純以縣域醫療市場來說，這個市場的規模肯定不會是幾千億的市場，而且也可以在資本的驅動下迅速達到相對的滲透與飽和。
作者 | 郭俊 主任醫師、資深民營醫院運營管理職業院長